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2019-05-14 15:24:00
重新定义 To B 生意

 

2018年开始, 2B 又火了,为什么说又,因为每过几年就会火一阵子。2B 方向的创业一直存在,最早在香港上市的阿里巴巴,就是一家100% 的2B 企业,2012 年找钢网的出现也让VC 行业眼前一亮,原来这么传统的行业也可以在线化。 

 

作为最早参与了找钢网投资,前后投资了至少50 家面向企业提供产品和服务的创业企业的投资人,我也一直想搞清楚,到底我们投的哪些项目算 2B 。SaaS算不算?大宗商品的交易平台算不算?面向小商家的供应链服务商算不算?连锁加盟的品牌商算不算?供应链金融服务商算吗?批发商算不算? 

 

如何去理解每一个企业,在过去的8 年多的投资过程中,我逐渐梳理出一套方法论,在这里和大家探讨。 

重新定义 To B 生意  

VC 行业发明过很多的新名词,包括C2C,B2C,B2B2C,B2B,C2B,S2B,不一而足,令人眼花缭乱。这里所说的B 是Business,指企业客户,C是Consumer,指个人用户。这应该是业内通行的认知,很少有人会对这个概念本身产生疑问。 

 

目前的划分方法,是以服务对象的身份来区分2B 还是2C的,对象是企业就是2B,界限很明显,但是这种分类太过笼统,实际意义不大。 

 

首先行业特点各异,工业品、农产品、电子元器件、纺织品、地产开发、物流运输……行业特性很明显,没办法放在一起做比较。 

 

其次商业模式也差异很大,生产制造、流通领域、服务领域,提供价值的形式都是不同的。有的提供产品,有的提供服务,有的提供资金,有的提供技术,没办法一概而论。 

 

最后,企业客户并不是一个统一的整体,企业里不同的人利益不一致。企业的高层决策者、中层管理者、底层执行者,在面对2B 服务时的判断逻辑、选择偏好并不相同,这进一步加大了理解 2B 商业模式的难度。 

 

这几个维度叠加起来,一个2B 的大类被分割成几十个甚至上百个不同的垂直领域。将分析的重点聚焦在关键决策人上,能够大大简化我们对2B 企业模式复杂性的理解。 
 

1、针对目标对象的关键人,我们增加了一个新的维度,决策者的目的维度,是for business purpose,出于商业目的,还是for consumption purpose,出于消费目的: 

 

两者的区别在于,对方决定采购你的服务和产品,是为了进行价值再创造,将你的产品和服务变成新价值的一部分,还是直接使用掉,直接满足人的各种需求。 

 

比如公司老板决定去哪里旅游团建,会考虑性价比,考虑去哪里能够最大限度的提升团队的凝聚力,让钱花得值得,就是偏重商业目的的;公司行政小姑娘选择去哪里团建,会掺杂很多自己的主观因素,比如自己有没有去过,自己喜不喜欢这个地方,就是偏重消费目的的。 

 

2、决策者在做出决策时,有可能会同时受到两种倾向的影响,但是一定会有所偏重: 

 

当对方的决策者是出于商业目的时,他会非常关注成本、收益、效率这些参数,也会认真的思考,仔细的权衡,这非常符合经济学里的理性经济人的假设,尽管理性经济人的假设在很多场合下都难以给出合理的解释。 

 

我们在原有的 2B 和2C 分类标准基础之上,增加了一个决策人目的维度,于是得到下边这张图。 

 

我们发现B 端用户并非都是出于商业目的,而C 也并不只是消费者。 

 

企业中不同层次的人目的是不一致的。大企业中的老板作为决策者往往是更偏向商业目的,追求效率,关注成本,因为企业就是他自己的,企业变好他自己的收益也最大,但是他们对产品体验是不敏感的,因为他们自己往往不是使用者。 

 

企业的员工,他们和公司利益的一致性并不明显,他们对待一个服务和产品主要考虑自己的体验,包括有没有让自己干更多的事情,为了学习新知识是否要付出额外的时间。 

 

这些都会导致他们对待2B 产品的态度和他们的老板完全不同。因为这种割裂的利益倾向,一个初创的2B企业想要同时满足两种需求,非常困难。 

 

3、除了企业客户,我们还发现一个有价值的群体,个体劳动者: 

 

他们自己就是决策者,所以天然是需求统一的。这个群体不仅有小商贩,小店主,还包括近年来崛起的主播、网红、自媒体、专车司机、外卖小哥,他们虽然是个人,但是每个人都像一个公司。 

 

抖音,有赞,滴滴,这些巨头已经证明了这个群体的巨大经济价值,近年来崛起的社交电商更是完全建立在这样一个群体之上。 

 

回看这张图时,我们会发现,当我们用企业或个人的标准来区分2B 企业时,得到的企业特点是复杂的,难以归类的,当我们用关键决策人的目的是否出于商业目的来区分2B 企业时,不管是大企业还是小企业的老板,或者一个人的自由职业者,他们的判断逻辑都是高度相近的,是可以用理性推导的。 

 

为了把这类企业归为一类,我们启用了一个新词:4B,即 For business purpose,以示和传统2B 分类方法的区别。 

 

分析4B 商业模式
 

首先我们要先对企业做一个界定,著名经济学家科斯在100年前曾经对企业的本质有这样的解释,人之所以组成企业而不是在市场上去交换自己所需要的资源,是因为在企业中进行交易的成本低于在公开市场,如果不存在交易成本,人没有必要组成企业。
  

1、按照这种理解,我们把企业和企业行为做了如下的界定: 

  • 把企业看成一个统一主体,企业内部通过高效的组织,进行生产和内部交易来创造价值。  

  • 企业与外界的其他主体发生交易行为,来获取回报,以及所需的生产要素。 

     

  • 明确了企业的边界,我们开始进行分析,我们用的方法与经典的商业模式分析方法不同,不会先从行业、模式的归类,而是用一种演绎推理法来展开对企业的剖析。 

     

    2、我们会先问一个问题:是谁给你钱? 

     

    付费者是谁,决定了企业的商业模式。 

     

  •  Google、百度这样的搜索引擎,Facebook、微博这样的社交、媒体平台、YouTube、优酷、土豆这样的视频网站,收入主要来自于广告主的广告收入; 

  • 天猫通过向卖家收取销售佣金,淘宝通过向店家收取广告费; 

  • 斗鱼、虎牙、YY、陌陌这样的直播平台收取主播的打赏分成; 

  • 迪士尼每年一半以上的收入是品牌授权费; 

  • LV、香奈儿、Nike,Adidas这样的消费品牌主要通过将商品卖给渠道商获得收收入。 


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    很多看起来相近的商业模式,本质上也不相同,比如包销和代销,同样的上下游,一个收取佣金,一个赚取差价,收费的对象一个是上游,一个是下游,商业模式完全不同。所以对商业模式最重要的一点就是,谁给你钱。 

     

    3、接下来我们会问:你给他什么? 

     

    因为我们知道,对方采购你的产品和服务是出于商业目的,为了进行生产创造,而不是直接消费,所以对他来说,你提供的东西都是他的生产要素。 

     

    在新经济大量模式创新的今天,生产要素的种类被大大的拓宽了,除了土地、资本、劳动和企业家才能这些传统的定义之外,我们拆分出了一些在新经济时代,跟新模式相关的生产要素,包括有形产品、虚拟产品、信息、知识、技术,渠道、劳动力、资金、信用、保障、机会、权益。 

     

    4、接下来两个问题:企业向谁付钱?得到什么? 

     

    企业对外提供的交付物是经过企业的再加工创造出来的,这个过程也需要从其他企业那里获取生产要素。用同样的方法,我们可以将企业与上游进货方的交易进行拆分。 

     

    我们按照每一种生产要素的输入和输出将企业对外的所有交易过程汇成一张星型图,很有可能是下图这种结构。 

     

    用这种看似笨拙的方法,我们从最基本的交易行为开始进行拆分,将不同行业不同模式的企业,拆解成普通人就能看懂的简单模型。我们的拆解过程没有用到专业工具,没有借助复杂的数学公式,全部基于最基本的逻辑推理和常识。 

     

    优化4B 商业模式
      

    1、我们会先问一个问题:企业的核心竞争力是什么? 

     

    按照我们的图示,企业的核心竞争力只可能存在于两个位置,一个是企业和外界的交易环节,有比其他人更高效的建立连接的能力,或者有更高效的进行交易的手段,一个是在企业内部,具有比其他人更高效创造价值的能力,包括组织能力,企业家精神,自主研发能力,生产能力,从而使企业比其他企业更高效率的创造交易物。不同的核心竞争力,他们的特点也是不同的。 

     

    2、接下来我们会问:这个网络中还能做什么? 

     

    企业作为这个交换网络的中心,他不断与外界进行交换,也不断优化自己的内部生产效率,逐渐形成一个稳定的网络,是整个社会的大的交易网络中一个更紧密的子网络。 

     

    更进一步的扩展是跨产业链的,以前我们说产业链,主要是指存在于一条垂直赛道里的上下游玩家,而现在每一个企业在经营过程中都和不同的行业企业进行了交易。 

     

    每个产业链的交易物是不同的,在某个产业链中毫无用处的东西拿到另一个产业链中可能就是重要的生产要素,许多新的商业机会就在重新搭建网络的过程中产生了。 

     

    最后,我们还会问一个问题,企业是在和用户的成本中心打交道,还是和利润中心打交道。 

     

    这会导致这个交易的收费难度有天壤之别。 

     

    同样的SaaS市场,在美国占据了创业市场的半壁江山,美国的企业经历了上百年的激烈竞争,行业格局不断优化调整,成熟度远高于中国,除了互联网、高科技这种能够不断通过技术实现颠覆式创新的领域以外,在大部分的行业,留给新玩家的空间很少。 

     

    所以美国的企业想要在做突破性的发展比较困难,就会在效率上下更大的功夫,一方面借助工具提高内部效率,一方面直接将一部分成本中心外包出去,所以美国的企业服务市场异常的发达。 

     

    而在国内,很多行业的市场化发展的时间并不长,行业的竞争水平还很初级,相比节流,开源是更加迫切,也更能见效的方向,因为还有很多行业的空间可以去抢占。 

     

    所以才有那么多的企业家对增长痴迷,而对效率提升并不感冒。试问你帮我把每年10 万元的某项成本节省了50% 对我重要,还是帮我把100 万的收入变成200 万对我吸引力更大。 

     

    4B 企业能够获得巨大的成长,并不是简单的挤占了原有产业的一块利润,而是创造一个新的领域,或者和原有的产业链玩家一起开拓新的价值点,从而实现蓝海中的迅速爆发。 

     

    作为一家有分享精神的基金,我们希望更多人可以利用这种简单好用的方法,重新梳理商业模式,共同促进中国4B 领域的蓬勃发展。(文/寒武创投创始合伙人韩冰 


     

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