游五洋：阿里巴巴研究院副院长

“我们只有知道了时代发生了哪些变革，才知道未来会往哪个方向去。”

去年下半年，马云提出了“五新”，在行业内引起了很多讨论，纺织服装行业更关注其中新零售、新制造这两个概念。

在经济学里面有一个分支叫演化经济学，阿里巴巴非常推崇，演化经济学认为经济与技术是进化的，很多重大的技术革命背后都是小工艺、小技术的变革，积累到一定范围，就会出现重大变革。

▲ 阿里巴巴研究院副院长游五洋

我们提到的三次技术革命，第一次是蒸汽时代，第二次是电气时代，表现方式就是大规模生产，追求成本，成本思维根深蒂固，金字塔式的组织架构，信息自上而下传达，现在许多企业还是这样，批量化生产模式根深蒂固。这一次革命是信息革命，第一波是互联网革命，我们认为第二波可能是人工智能。人工智能现在在很多领域已经开始产生效果，特别是在营销领域，如阿里营销平台上的千人千面智能推荐、仓配管理体系里面的销售预测等。未来可能在更多领域，也许还有更多应用，这些都会引起很多层面的变化。

“五新”的具体内容是什么，其中包括新零售、新制造、新技术、新能源、新金融。这是未来的五个支柱，可能还包括新生活，比如文娱、健康。但是我想主要是这几个方面。

马云也提了一些新零售要点，他认为纯电商时代很快结束，未来一定是线上、线下相融合的时代。2013年，我们做了预测，到2020年的时候，纯网络零售占比20%，份额有50万亿左右，还有70%-80%的交易在线下，很多传统企业家听到这个数字觉得放心了，但是线下的实体经济会发生翻天覆地的变化，一定是新技术、新金融、新的思维方式构建起来的实体经济，商业模式、从业人员也会发生翻天覆地的变化，可以展望2020年之后的线下实体商业，一定是一个完全新的业态。

新制造指的是如今的标准化、规模化模式会转向个性化、定制化、数据化模式。

新金融指的是大金融、大机构的格局将会转向未来扶持80%小企业的普惠金融。

新技术，包括云计算、互联网、移动互联网等技术已趋于传统，未来更多的是人工智能、量子计算等，这可能会引领未来。

新能源而言就是数据，数据像金矿一样。

现在的数据化更多的是在流通环节，未来生产所有的环节都会数据化，在这个过程中会出现智能化，不仅仅是辅助决策，而是完全智能化的运营与决策，可能机器会取代很多岗位。

我们对新零售有简单的定义——以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，这是很不完善的提法，从业人员可以一起讨论，迭代更新。包括以下三点：

一是以消费者体验为中心。其中有很多关键词，“以消费者为中心”，十年前商业的主导权已经逐渐的掌握在消费者手中；“以体验为中心”，从商品信息获取到决策形成、下单、物流配送、售后服务，全流程体验。

二是数据驱动生产方式变革。现在互联网和大数据提供了很好的工具，使我们对消费者有了很好的洞察，消费者参与到产品的研发生产中去，使商业模式发生了巨大的变化，转向了消费者主导的B2C模式，整个过程中全零售数据打通。

三是零售主体多样化。过去零售业是很专业的职能，只有专业卖场可以承担零售的职能，现在人人都可以做零售业，出现泛零售的业态。

新零售的本质是重构了人货场，传统的零售业人货场是分离的，原因是人货场没有在线化与数据化。过去很多业态，包括百货业态，对单体没有概念，不掌握库存，在这种情况下很难对供应链进行优化，供应链是零售业态非常关键的环节。未来货品一定是随时可见的，是单品管理，即使在线下，也可以识别消费者，与消费者互动。

现在看所有零售业转型的探索，无论是银泰百货还是大连万达，都在往这个方向走，进入大连万达的百货商场，会员自动登陆，逛了哪些楼层都可以识别。对于零售业来讲，更大的困难是商业模式转变，从以往商业地产的模式怎么转向基于单品管理的经营模式。

河北有一家百货公司叫信誉楼，这两年逆势增长，为什么？因为场内98%的货品都是自采自销，这样的百货公司可能十几年前被看作奇葩，这么累干嘛？但是现在它的竞争优势出来了。所以，不是实体零售业不行，而是某一种实体零售业不行。

从2010年开始，阿里巴巴就提C2B，一直提现在。行业内对C2B的误解，仅仅局限于定制和预售。有些行业可以做定制和预售，像家具，昨天从机场出来，我看了不下三个广东地区的家具厂商，都是做个性化定制，尚品宅配、索菲亚开辟了个性化定制的先河，但这种不是所有行业都可以做，特别是服装行业。

C2B的根本要义是客户驱动，而不是一定要定制与预售。符合以下四个特征都属于C2B模式，客户定义价值、个性化营销、拉动式的配销体系和柔性化生产。

现在产品的品类非常多，互联网大数据营销已经发展到相对成熟的程度，每个人看到的投放品牌、广告都不一样，可以把很多碎片化的需求聚集起来，在规模上形成经济性。我们说现在的网红模式，网红模式是基于生活方式、价值观与审美聚集起来的一群人，更是个性化营销的方式。

到现在为止看到比较好的企业，基本都实行纵向一体化模式，像ZARA的模式，实现纵向一体化的组织方式，其基本的要点就在于客户驱动，客户决定卖多少、卖什么、生产多少、什么时候生产。

在互联网零售平台上，做得好的表现是用更多款式测试市场，比如每季推出很多款式，点击、收藏的数据已经能判断某个款式的热度，判断出畅销款式，快速生产、快速补货；发现平销、滞销的款式马上停止生产，打折清仓销售。同时，快速调整品类结构，最理想的模式是最低库存、不会断货。

专业市场怎么转型升级？首先要认清所承载的功能，怎么具备有竞争优势？好的市场有上千个商户，每个商户有几十个款式，全部加起来都有几万个款式，独一无二的款式加起来有5000-30000个款式，这是很重要的竞争点。决定专业市场竞争力的是供应链的深度问题。

专业批发市场本质上是“分销平台”，中小企业共享的分销平台，如何适应需求端小批量、多款式、快速变化的需求？衡量一个专业市场如果只有一个指标，就是补货能力怎么样，我们做过一些数据分析，零售店30%销售额的丧失、80%利润的丧失都是来源于断货问题。你发现一个款式很火爆，再补货的时候，款式已经没有了。供应链最核心的指标就是连续补货能力，哪个企业能做到连续补货能力，那一定非常有竞争力。

最终，生产段必须实现柔性管理，提高市场的反映速度。外贸工厂设备、工艺等都是为大生产服务，这是很大的障碍。

电子商务给传统企业带来系统性的变化，生产、销售、库存、广告模式都发生了系统的变化，转型是系统的，不是线下转线上的问题，是整个经营思路的转变。

我们认为现在处在大时代的转折点，转变刚刚开始，不可能回到过去，工业文明正在向信息文明转变，我们的商业模式会全面走到C2B。

很多企业转型的时候，如果组织方式不变，传统的流程、架构都在，转型非常困难。比如海尔、阿里巴巴，未来会走向“云+端”的生产模式，企业内部应该有一个云，前面有很多端，云平台赋能给端，端是非常灵活的小型组织，为了快速应对市场变化，后面一定有一个指挥系统。再比如现在谈标准化、专门化、集中化，而个性化、弹性化、去中心、分布式、链接、激活、赋能，会成为未来越来越多谈论的词汇。

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